前不久，我和同事聊起茅台做冰淇淋这件事。如果从传播的视角，一般会探讨这件事为什么会火，是否能够复制背后的传播逻辑；但是从咨询顾问的视角，我们更倾向于去研究它为什么要做这件事，以及这件事下一步的可能走向、给品牌带来的多维度影响等问题。

在过去两年，很多新消费品牌通过跨界合作希望达到破圈的目的，要么借势IP推出个性化定制产品，要么双方联合推出品牌传播或互动活动。但这些做法你都很清楚，这是服务于品牌传播的，而不是在业务战略层面上的动作。

在科特勒的增长模型中，为老产品吸引更多新顾客群只是“产品驱动增长”模块中的路径之一，相对于其他增长驱动方式，比如通过技术开发新品、创新品类或进行跨行业多元化等战略层面的动作，跨界合作的成本更小，当然，对业务增长的影响力也相对小一些。

跨界合作和跨行业拓展的区别很大，但常常被人有意无意地模糊掉。企业在做决策时甚至也会犹疑，某行业最近很火，我到底是应该进行短期跨界合作呢，还是应该将其作为一个长期的战略方向？这取决于：如何判断一个企业“能不能”进入一个新行业。

解决这个问题，《营销管理》里有一个比较常用的模型——通用电气-麦肯锡矩阵：

这个模型将行业的市场吸引力和企业自身业务实力作为两个维度，分别按高中低三种程度，做了个九宫格矩阵。

其中，橙黄色的部分，比如市场吸引力和自身实力都很强的、或者二者中有一个很强的，就可以投资；蓝紫色的部分，比如吸引力和实力都一般，或者有一个特别弱，就要谨慎发展；红色的部分，比如一方很弱，另一方一般；或者都很弱，那就是“捞一笔就走”，选择撤退或放弃。

这个模型非常简洁，你很容易就明白它的逻辑，但是在实战中使用起来也有它的难点。

因为，无论是市场吸引力还是自身实力，你都需要去确定评估的具体指标，以及确定赋予各个指标的权重。

举个例子：你根据哪些因素去评估市场吸引力，怎么判断市场吸引力强弱与否呢？麦肯锡矩阵给了一系列的补充说明，比如市场吸引力包括市场规模、市场增长率、毛利率、竞争程度等等……但是，所有这些因素都要考察吗？它们之中，哪个因素更重要呢？

这就涉及到要考虑企业的战略布局。因为对指标的选择和权重的赋予，都要根据企业战略布局来定。

怎么理解这句话？因为企业计划进入这个行业，它的目的不一定是非要在短时间内就在该行业内取得大幅盈利，它也可能是为了一个长远的布局。

一般来说，企业进行多元化布局有三个原因：一是因为看到了机会；二是因为遇到了威胁或瓶颈，想通过进入其他行业来带动主营业务或开辟新的增长线；当然，还有一种可能就是手里闲钱多。

比亚迪刚开始是做电池行业的。1998年，比亚迪在镍镉电池行业占据了40%的市场份额，2002年比亚迪在港交所上市。上市第二年，王传福就收购了秦川汽车。当时这个消息一出来，比亚迪的股票大跌。因为大家都不看好这个动作：你电池做得好好的，跑去造什么车？你能造好吗？是不是盲目地跨行业做多元化？

但是外界不了解这个决策的背后原因：一方面，当时手机电池竞争已经是红海；另一方面，这涉及到比亚迪对于企业第二增长曲线的设计。

股价大跌的时候，王传福跟投资者沟通，表示了比亚迪进入汽车行业的目的是做电动汽车，因为他认为电动汽车、混动汽车和车用动力电池具有非常大的潜力。

现在回过头看，这是非常有魄力的决定，因为当时是2003年，新能源汽车基本没人买，也就是几乎没有市场。但是随着时间推移，我们可以看到下边这张图，这是比亚迪最近几年新能源汽车销量占比的走势图。

绿色部分是新能源汽车的销量，大家可以看到，2021年新能源汽车销售已经超过了油车，占到了非常大的比例。

新能源汽车市场的规模也在逐年走高。

比亚迪进入汽车行业的时候是2003年，当时新能源汽车行业的规模很小、增长很慢，几乎就是0，比亚迪在汽车行业也没有什么实力和经验，根据麦肯锡矩阵，它是应该放弃这个市场的。

但是它将新能源汽车作为企业第二增长曲线，看到了未来的趋势，所以决定投资进入这个市场，在进入汽车行业之后，也确实结合了自身在电池行业和汽车行业的经验和能力，获得了很大的回报。

所以，如果考虑到“企业战略布局”这一点，我们就可以把麦肯锡矩阵稍微优化一下，加入一个新的因素，来决定一个行业“能不能”做。

这张图主要包含三个要素，分别是行业市场吸引力、企业自身实力以及企业战略布局。

第一，看该行业的吸引力（基本面研究，解决“值不值得做”的问题）

在看行业市场吸引力时，要考量的指标包括：市场规模大不大、市场增长速度快不快、平均利润率高不高、投资回报周期有多长、盈利情况怎么样、竞争强度怎么样、是否有很高的进入壁垒等。

那么，如何从中选择重点考量因素，如何为选定的考量因素赋予不同的权重？这就要看第二个维度。

第二，看企业的意愿，即战略布局（解决“主观上想不想做”的问题）

这个问题其实应该问企业自身的！但是很多企业自己也不清楚，所以就需要咨询公司帮他们捋清这件事。想不想做，这取决于这个行业或这个业务在该企业战略中的位置，其实是要回答一个很关键的问题：你想赚的到底是什么钱？你想让谁为你付费？

此外还有一个问题，这个业务在该企业的战略中，是否具有一定的阶段性？比如在这一阶段我希望它能反哺主营业务，但是长远看我希望它能盈利，那就要设置阶段性的计划。

只有战略位置确定了，我们才能回答下一个问题：企业愿意为了它付出哪些资源或支持？比如给出多长时间的成长期，允许的投资回报周期是多长？其实也就是对第一个维度——市场吸引力去选择考量因素的组合，以及为各个因素去赋予不同的权重。

比如，如果是反哺主营业务，那么就不要期待它能够快速盈利，甚至不要期待它自身能盈利，而是看它为主营业务带来的价值，在整体业务中的逻辑。那么对利润率的考量权重可以低一些。

如果是作为第二增长曲线，那你肯定要给它更长的投资回报期，但是长远来看它一定要能够盈利，而且是具有增长性的盈利。涉及到盈利预期，这是必须要算数的，否则你怎么知道它未来怎么样？

那我们要算的就是按我们给它设定的定位和定价范围，大概收入能有多少，成本是多少，每年利润是多少，总投资是多少，多少年能收回成本实现盈利。然后企业根据这些数字，来判断这个业务在它的战略布局中的位置调整或者资源支持的调整。

在战略布局这部分，企业进入一个新行业往往分为两种模式：纵向进入和横向进入。前者就是大家常说的围绕产业链上下游进行布局，比如牛奶品牌向上游牧场拓展，火腿肠企业向养殖业拓展，手机厂商做自营渠道等；后者与既有业务的关联性不大，就更要关注新业务是否能够与既有业务的资源、能力和用户进行共享，所以还要看第三个维度——能力方面的匹配度。

第三，看企业的能力，即自身实力（解决“客观上能不能做”的问题）

如果市场很有吸引力，企业也很想做，但是没有能力去做也白搭对吧？这一块要注意的是，企业的能力不是从企业拥有什么能力来看，而是取决于该行业需要哪些能力？也就是说，行业需要的能力与企业拥有的能力是否能够匹配上。

如果通盘算下来，你的实力就是很弱呢？是不是就不能进入这个行业了？其实也未必。这涉及到企业的关键能力在行业竞争中的重要程度。

比如说，虽然你只有品牌比较知名，信任度比较高，但如果这个行业的供应侧比较乱，消费者决策的关键因素就是品牌信任度呢？那你也很有优势对吧？比如南极人这个品牌，现在就是发挥了这个优势，在多杂散乱的小产品行业里四处授权商标，现在品牌授权的收入都超过它自身的制造销售收入了。

在图中右下方这个表里，需要重点关注的就是：行业很需要但你却很弱的能力是什么？这是需要重点提升或进行补足的。

关于能力匹配这块，再讲一个例子。

十年前某饮料品牌进入过商业零售行业，推出了商场业务。当时它发动了经销商集资参股，设立了“商业股份有限公司”，单独运作商业零售。第一期投资17亿元。效率很高，当年第一家就开业了，在杭州CBD。

我当时就很纳闷，一个卖饮料的，怎么想到去做商场呢？做商场干嘛呢？而且它这个商场跟别的商场还不一样，不是出租空间，而是全部自己运营——它自己去找品牌商，而且请注意，是欧洲品牌，而且是内地其他商场没有入驻的欧洲品牌。够差异化吧？差异化到连一点市场基础和心智基础都没有。

但是大家都知道，做商业零售行业跟做饮料行业，两者商业逻辑和所需要的能力是不一样的。饮料可以通过你的渠道网络卖到全国，商场作为一个实体，辐射的范围有限。而且它这种做法还需要很强的选品能力，需要大批精通时尚、潮流、服装等领域的买手，甚至需要培养他们去各大秀场观摩和锻炼审美能力和预测潮流的能力。

但是该企业除了销售网络的钱能用上，看不到有什么其他能力重合的部分。而且2012年正值“百团大战”期间，100多家团购网站打价格战，那时电商突飞猛进地发展，商场已经开始走下坡路了。这个商场当时计划要开100家，但是第一家开业半年都没什么人去，后来就销声匿迹了。

与其相反，吉利的李书福也投资了很多不同行业。比如说今年5月份，吉利刚刚收购了魅族手机，一个做汽车的为什么要收购手机？我当时简单查了一下，不查不知道，一查吓一跳，吉利不光是要做汽车了，它去年年底还发射了两颗卫星。再进一步查，吉利现在已经进入了这些行业——

上图看起来也挺乱的是不是？但是如果我重新排一下这些行业，你就会有一个发现：

你会发现：它是有核心业务范围的，围绕的也是自己的核心能力和核心需求。

好，那考察过企业实力和行业所需能力的匹配度之后，如果企业实力就是不行呢？这就又回到第二点了，考验的还是企业高层怎么看待这个行业在企业战略中的位置。

这一点非常重要！这也涉及到这个企业最初提出“能不能”进入这个行业的真实目的。它为什么想到要进入这个行业？它希望进入行业为它解决什么问题？不同的问题背后是不同的目的，不同的目的决定了企业会投入多少去解决这个问题以及选择这个问题具体的解法。

有了判断的三要素模型之后，企业在衡量自身“能不能”进入一个行业时，就有了考量的工具和依据，大家在看到企业跨行业拓展或跨界合作的消息时，也会有一个比较科学的判断和评价方法。